Где топ-менеджерам прокачать свои цифровые навыки

Регулятивные требования: новые вызовы в IT

В январе 2013 года Базельский комитет представил новое регулирование в области надзора № 239 (Basel Committee on Banking Supervision, BCBS № 239). Уроки финансового кризиса 2008 привели к неутешительным выводам о том, что банковская IT-архитектура и модели данных неадекватны и неспособны поддерживать процессы принятия решений на уровне членов правления.

Многие банки неспособны быстро идентифицировать риски концентраций на групповом уровне, в разрезе бизнесов, дочерних подразделений и рынков. Несколько крупных банков не способны были управлять этими рисками, поскольку не смогли их адекватно агрегировать. Это привело к тяжелым последствиям, как для самих банков, так и для глобальных финансовых рынков.

Именно поэтому Базельский комитет, в состав которого входят представители крупнейших мировых банков и регуляторов, на уровне отраслевого стандарта принял 14 принципов «Эффективного агрегирования данных и подготовки отчетности для управления рисками» (Effective Risk Data Aggregation and Risk Reporting). Начиная с 2013 года в рамках ежегодного аудита европейские банковские надзорные органы, помимо финансового аудита, оценивают и проверяют процессы управления данными, IT-архитектуру и IT-инфраструктуру банков.

Существенное влияние на процессы управления данными и на IT-архитектуру оказало также внедрение МСФО. И наши и европейские банки до конца 2017 года должны были внедрить новые подходы к начислению резервов (International Financial Reporting Standards, IFRS9). Этот стандарт затрагивает не только изменение в методологии классификации, признания и последующей оценки финансовых активов, но требует от банков изменения модели данных. Банки должны на уровне систем-источников и хранилищ фиксировать события дефолта, события пересмотра условий договора, изменение характеристик денежного потока.

Органы европейского банковского надзора (European Banking Authority) выдвигают еще более жесткие требования к европейским банкам в части раскрытия информации. С января 2014 года введена в действие Capital Requirements Directive IV (CRD IV), которая охватывает две области отчетности:

  • COREP или единую отчетность, которая введена для увеличения прозрачности благодаря предоставлению детальной информации о сделках.
  • FINREP или финансовая отчетность, которая введена для гармонизации требований к регулятивной отчетности кредитных организаций, предоставляющих консолидированную отчетность по IFRS.

Европейский регулятор перешел от отчетности в виде плоских отчетов (Template-based) к отчетности на основе кубов (Cube-based). Эта отчетность представляет собой набор связанных таблиц с детальными атрибутами сделок и стандартизированными справочниками. Отчетность подается на основе модели EBA: Data Point Model (DPM).

История

В 1997 году было введено предложение о доверительном управлении с широким индексом (BISTRO). Его назвали предшественником синтетической структуры CDO. По данным финансовой компании Dealogic, с 2005 по 2007 год было выпущено синтетических CDO на сумму не менее 108 миллиардов долларов . Фактический объем был намного выше, потому что сделки по синтетическим CDO не регулируются и «часто не сообщаются ни на какую финансовую биржу или рынок». Журналист Грегори Цукерман заявляет, что «по некоторым оценкам», хотя в 2006 году «субстандартные ссуды составляли 1,2 триллиона долларов», на основе этих ссуд было создано «более 5 триллионов долларов инвестиций», то есть синтетических CDO. Некоторыми из основных создателей синтетических CDO, которые также занимали короткие позиции по ценным бумагам, были Goldman Sachs, Deutsche Bank, Morgan Stanley и Tricadia Inc. В 2012 году общая номинальная стоимость организованных синтетических CDO составляла всего около 2 миллиардов долларов.

The CDO Mandate

Approximately 90% of large global organizations will have a CDO by 2019, and the general mandate for most CDOs will be as follows:

Data Integrator:
Raw internal data exploration, diagnostic analytics, and value-added data quality and integration

Business Optimizer:
External context and benchmarking, cost-reduction analysis, and business-driven growth opportunities

Market Innovator:
Data monetization, cognitive trend analysis, and innovative business models

Meanwhile, Gartner breaks it down in a similar way, suggesting that CDOs spend 45% of their time focused on value creation or revenue generation, 27% on risk mitigation, and 28% on cost savings and efficiency.

Нужны ли в русскоязычном пространстве заимствованные наименования должностей

На фоне глобализации, развития технологий и усиления коммуникаций с иностранными партнёрами заимствования в корпоративной среде неизбежны. Уже практически никто не удивляется таким терминам, как «стартап», «комьюнити» или «франчайзер». Когда-то новые слова сегодня стали частью повседневной жизни. Они понятны и не требуют разъяснений в большинстве случаев.

Точно так же в деловое общение проникают иностранные буквенные аббревиатуры для идентификации руководства. Но проблема в том, что не все из них можно перевести так, чтобы релевантно соотнести с русскоязычными названиями должностей. Кроме того, таких заимствований много и запомнить их все сложно. Поэтому случается, что аббревиатуры применяют неправильно или трактуют неверно. Так может такие заимствования и не нужны в русскоязычной бизнес-среде? Определим преимущества и недостатки их использования.

Плюсы:

  • Ведение бизнеса на мировом уровне. Компаниям проще общаться с зарубежными партнёрами, используя понятные им термины.
  • Естественное развитие русского языка и норм делового общения. Любой язык постоянно развивается, он усваивает нужное и отторгает лишнее. Многие знакомые нам слова по факту пришли из других языков. Например, иностранное «airport» соответствует слову «аэропорт», для которого в русском языке нет синонимов. Точно так же в бизнес-среде заимствуют слова, которые позволяют более точно и понятно описать суть объекта или предмета.

Минусы:

Сложности с применением. Непонимание терминологии может привести к неловким ситуациям. К примеру, эйчар ищет опытного сотрудника на должность SEO-специалиста и указывает в вакансии CEO. В откликах он видит только «зелёных» новичков, которые не понимают разницы терминов и столь же мало смыслят в своём деле. А опытные специалисты даже не видели вакансию, потому что ищут SEO.

Трудности перевода. К примеру, CEO — гендиректор. Но при дословном переводе получается «главный исполнительный руководитель» — а это иная должность в русскоязычном бизнесе

Поэтому при переводе важно анализировать соответствие должностей управленцев в иерархии разных стран.

Несоответствие функционала. Иногда заимствованное название должности по-русски означает совсем иное

К примеру, российских кадровиков нередко называют эйчарами на иностранный лад. Но за рубежом HR (Human Resource) не связан с наймом сотрудников, он работает с людьми над развитием компетенций. А вот кадровые вопросы в иностранных компаниях часто отдают на аутсорс.

Получается, необязательно отказываться от иностранных слов для обозначения руководства. Полезнее научиться применять их правильно. А для этого следует знать, как расшифровывать аббревиатуры.

В русскоязычных компаниях часто встречаются названия должностей на английском. Это происходит не только из-за стремления к большей солидности. Международные коммуникации на бизнес-уровне и коммерческое партнёрство с западными компаниями давно стали обыденностью. А с партнёрами гораздо проще разговаривать на одном языке.

Сотрудники, стратегия и поддержка определяют успех

Главными факторами для успешного внедрения digital российские компании считают компетентный менеджмент и команду (64%), которые работают по созданному стратегическому плану (47%), и получают поддержку от руководства (59%).

Последнее условие выражается как в достаточном финансировании, так и в наличии эффективной координации инициатив и обеспечении инструментами кросс-функционального управления. При этом в половине компаний (48%) все еще отсутствует единый орган управления ЦТ, а ответственность за диджитализацию ложится на плечи нескольких менеджеров высшего звена:

  • В 15% компаний за ЦТ отвечает акционер или собственник.
  • В 12% — группа или комитет по трансформации.
  • Также в 12% — Chief Digital Officer (CDO) или Chief Digital Transformation Officer (CDTO).
  • Еще 9% назвали IT-директора, CIO, CTO.

Даже очень компетентный CDTO в одиночку может не справиться с ЦТ, особенно если речь идет о крупной компании. Здесь необходима поддержка на всех уровнях, создание внутри предприятия трансформационной команды и поэтапное внедрение новых принципов работы, которые принято называть «цифровой культурой».

Наиболее востребованными навыками и компетенциями для российских компаний являются аналитика, работа с данными и владение digital-инструментами (66%), управление процессами и проектами (58%), самообучение и адаптация (57%), технологическая экспертиза (50%), стратегическое мышление (46%), коммуникативность (39%), креативность (35%) и программирование (25%). Чтобы восполнить существующие в знаниях пробелы, российские компании:

создают новые позиции и нанимают новых сотрудников с рынка (63%);
акцентируют внимание на повышении квалификации кадров (60%). Так, сеть «Магнит» внедрила решение «TalentTech.Обучение» для оценки цифровых навыков и адаптивного обучения команды во время карантина 2020;
привлекают внешних консультантов (34%);
заменяет недостаточно компетентных работников новыми (31%);
покупают команды специалистов (17%);
обращаются к применению искусственного интеллекта (10% )

С его помощью ПАО «Северсталь» автоматизировала и ускорила процесс подбора кандидатов на внутреннюю лидерскую программу — ИИ позволил быстро найти будущих лидеров корпорации.

Экс-финансист стал послом по цифровой трансформации

Министерство иностранных дел России (МИД) утвердило Сергея Кирюшина на должность посла по особым поручениям и представителя министра по вопросам цифровой трансформации.

Сергей Кирюшин утвержден на должности приказом министерства №6588 от 29 апреля 2020 г. Информация о его назначении опубликована на сайте ведомства 21 мая 2020 г.

Отвечая на вопрос CNews о его задачах на новом месте, Сергей Кирюшин сказал: «Задачи понятны — цифровая трансформация ведомства в соотвествии с поручениями Правительства». По его словам, его новая должность примерно аналогична должности замминистра по цифровой трансформации в других ведомствах.

За годы своей карьеры Кирюшин неоднократно занимал посты, связанные с информационными технологиями (ИТ), в то числе и в госпредприятиях. К примеру, он был главой ИТ-департамента «Аэрофлота» и курировал цифровизацию «Почты России». Однако начинал он свою карьеру в другой сфере – в финансовой.

Как появилась потребность в CDO

Распространение больших данных привело к появлению множества новых и росту популярности уже существующих профессий. Например, аналитики и исследователи данных стали настоящими «рок-звездами» современного мира Big Data, под управлением CDO. Спрос на директора по данным растет стремительно: в 2012 году эта позиция присутствовала лишь в 12% компаний из списка Fortune-1000, а в 2018 году о наличии такой должности сообщили почти 68% предприятий аналогичного уровня . И это еще не предел: по прогнозу аналитического агентства Gartner, к 2021 году CDO будет в числе ТОП-менеджеров у 75% крупных компаний, наравне с ИТ-директором и руководителями других важнейших направлений, таких как, финансы, HR, операционная деятельность и т.д .

Потребность в директоре по данным обусловлена следующими факторами:

  • количество информации продолжает расти, но не переходит в качество (полезные для бизнеса знания) автоматически;
  • необходимость объединения непрерывно увеличивающегося штата Data Professional’ов (аналитиков, инженеров, исследователей, администраторов данных) в структурную группу, требующего релевантного руководства;
  • цифровизация и цифровая трансформация, т.е. переход от традиционной модели организации бизнес-процессов и управленческой структуры по центрам затрат к архитектуре предприятия, управляемого данными (data-driven).

На самом деле, выдвижение CDO в ТОП-менеджмент вовсе не революционная идея. Многие популярные подходы к описанию архитектуры предприятия (ARIS, TOGAF, Zachman Framework и основанные на них стандарты) рассматривают данные в качестве одного из главных доменов для формализации структуры и деятельности организаций. Несмотря на более чем 20-летнюю историю этих методологий, их актуальность подтверждается востребованностью на рынке труда (по описанию вакансий с рекрутинговых сайтов). Сегодня технические возможности работы с информацией догнали соответствующие методологические основы: появились средства автоматического мониторинга, сбора и обработки данных, практики построения конвейеров (pipelines) по разработке и проверке бизнес-гипотез и аналитических моделей. CDO нужен для эффективной координации этих инструментов и специалистов, которые работают с ними в рамках операционных процессов управления данными (рис. 1).

Рис. 1. Операционные процессы управления данными для CDO

Когда можно обойтись без CDTO

Какой бы здравой ни была мысль о цифровизации, далеко не всегда бизнесу нужен руководитель по этому направлению. Перед поиском квалифицированного CDTO рекомендуем выяснить, действительно ли он необходим вашей компании.

Есть как минимум три ситуации, в которых эксперты советуют не нанимать директора по цифровой трансформации. Первая – если это стартап. Компания, которая открылась недавно, скорее всего уже развивается по современным принципам и использует актуальные технологии. На первом этапе дополнительные инвестиции в полномасштабную цифровую трансформацию компании могут оказаться необоснованными. Машинное обучение, Big Data или искусственный интеллект понадобятся позже – когда компания обретёт вес на рынке и будет готова к таким переменам. Тогда же появится смысл в поиске топ-менеджера, который сможет этим полноценно заниматься.

Второй случай – у вас уже есть такой руководитель.

Часто задачи CDTO в крупных российских компаниях выполняют топ-менеджеры по инновациям, директора по развитию, R&D, CIO, начальники ИТ-департаментов и другие руководители.

Насколько эффективно выстраивается управление цифровой трансформацией в таких организациях – отдельный вопрос. Многое зависит от того, закреплены ли функции CTDO в трудовом договоре такого руководителя, занимается ли он реальным внедрением новых технологий и постоянным обучением.

И третья ситуация, когда CDTO может быть лишним, – если в компании всё уже на 100% в цифре. И хотя поверить в это пока сложно, но такие организации уже скоро могут появиться в России. Руководить цифровой трансформацией в них будет бессмысленно.

Лучшие кейсы цифровой трансформации в России – на конкурсе ИТ-проектов Directum Awards.

Руководитель по цифровой трансформации должен заручиться поддержкой внутри компании

Цифровая трансформация требует изменений на всех уровнях организации. К своему проекту вам нужно будет привлечь и руководителей различных бизнес-подразделений компании, и коллег из ИТ-служб и отделов. Все они должны активно участвовать и в планировании, и в реализации проекта. Только тогда вы сможете добиться успеха.

Оптимально заручиться поддержкой широкого круга сотрудников компании. Для того, чтобы добиться максимальных результатов в цифровой трансформации, скорее всего нужно будет кардинально изменить всю корпоративную культуру организации

При этом важно, чтобы все сотрудники чувствовали себя частью изменений. Для всех нужно найти роли в команде цифровой трансформации

Кроме того, возможно, потребуется изменить обязанности некоторых сотрудников в соответствии с целями проекта цифровой трансформации. Для этого важно чётко прописать, какие именно новые навыки и функции будут нужны.

The chief data officer role and responsibilities

Chief data officers oversee the data in their organizations, but just what that means varies from one company to another. In some, the chief data officer mainly manages data, making sure that it’s high-quality and meaningful, and creating the infrastructure to store and deal with it appropriately. This type of chief data officer leaves data analytics to a chief analytics officer or another function. In other companies, the chief data officer is responsible for data analysis and drawing useful insights from data. He or she may also oversee data management and storage, or those tasks might fall to IT.

The most effective chief data officers are those who leave data management oversight to someone else, says Andrew White, research vice president and distinguished analyst at Gartner. “Chief data officers who say they’re adding value to their businesses don’t have responsibility for managing data,” he says. “That stays firmly with the technologists. They tend to focus on strategy and prioritization and business cases. They act on behalf of other business leads. They prioritize which decisions are top of mind for the board.”

White also believes that of the three new titles, chief data officer is likeliest to be in use long term. “Six or seven years ago, banks had chief security officers, privacy officers, chief information officers,” he says. “But even though they had lots of chiefs, no one was taking the lead on putting the business value of data to work. They came up with the chief data officer role as an attempt to put someone in charge of the business use of data and other companies copied them.”

Although some CIOs and CTOs saw this new role as an incursion on their turf, most were happy to hand off the daunting job of drawing value from data, he says. “So the chief data officer title became legitimized. There was a separate conversation about the chief digital officer title, which originally was outward facing. And chief analytics officer popped up. But the corralling title seems to be chief data officer. It will be interesting to see if it gradually sucks in all the others.”

For more on the chief data officer role, as well as salary expectations and what to look for in hiring one, see “What is a chief data officer? A leader who creates value from all things data.”

Что такое цифровая трансформация и цифровизация

Определение цифровой трансформации чаще всего звучит так: “это превращение бизнеса через пересмотр его бизнес-стратегии, моделей, операций, целей, маркетинговых подходов и продуктов путем принятия цифровых технологий. Ее используют для ускорения продаж и роста бизнеса.”

Цифровой трансформацией также называют безбумажный офис, достижение цифровой зрелости бизнеса. Еще это превращение компании в современную, эффективно работающую компанию, которая не зависит от количества физических “станков”.

Большинство экспертов сходятся на следующем. Цифровая трансформация ─ это процесс внедрения и использования цифровых технологий для создания новых или изменения существующих бизнес-процессов компании, ее культуры, клиентского опыта в соответствии с требованиями бизнеса и рынка. Она не ограничивается одним подразделением бизнеса и позволяет руководству компании посмотреть на правильность действий и принятых решений.

Цифровую трансформацию часто путают с цифровизацией. Хотя последнее ─ всего лишь процесс использования оцифрованной информации для упрощения устоявшихся методов работы, то есть ─ цифровизация бизнес-процессов. Цифровая трансформация меняет способ ведения бизнеса, а иногда создает абсолютно новый бизнес.

Яркий пример ─ Netflix. Компания начинала с доставки записей фильмов по почте, что разрушило бизнес салонов видеопроката. Развитие интернета и инновационные сервисы превратили Netflix в гиганта потокового видео и сдвинули с арены телевидение и киностудии. Теперь компания создает собственные видеопродукты и продает их клиентам по подписке напрямую. Она исследует свою аудиторию на собственной платформе. Получает данные по их предпочтениям и вкусам: использует алгоритмы рекомендаций, чем еще больше привязывает к себе. Так выглядит цифровая трансформация в действии: применение преимуществ доступных технологий для получения данных о том, как работает бизнес.

Составляющие цифровой трансформации:

  • непрерывный процесс
  • связь с инновациями и технологиями
  • направленность на повышение производительности и конкурентоспособности
  • основание бизнес-моделей на запросах и ожиданиях клиентов

С чего начинается цифровая трансформация «традиционного бизнеса» и как к ней подготовиться рассказал Сергей Трушкин, бизнес-тренер и тьютор курса «ACPM: Цифровая трансформация для финансовых директоров»:

“Цифровая трансформация ─ это превращение компании в бизнес-робота. За счет новых технологических возможностей мы выходим на совершенно другой уровень управления информацией и ее использования для принятия управленческих решений. В прежней, нецифровой реальности люди записывали информацию в базы данных (документы и журналы). Люди читали, считали, агрегировали информацию и принимали решения. Люди исполняли решения других людей или изложенные на бумаге, люди же и контролировали процессы и результаты. Компьютер дает возможность генерировать до 90% информации без людей. Он может считать лучше человека и принимать решения с учетом огромного числа факторов. С компьютером аналитика становится источником эффектов и прибыли. Существенно может быть снижена трудоемкость операций и затраты на производственный и управленческий персонал в части рутинных интеллектуальных задач.

Начинать надо с ресурсного мышления и повышения качества принятия решений.

Было бы неплохо разобраться, что такое процессы, операции, снабжение, и затем решить две главные задачи:

  • первая ─ бесперебойное снабжение ресурсами
  • вторая ─ оптимальные запасы ресурсов с учетом изменчивости окружающей среды.

Компьютер помогает решить проблему структурной и динамической сложности управления. Люди справлялись с задачами управления примерно до 2000-х годов. Теперь уже не справляются. Динамика стала слишком высокой и бумажно-человеческие системы буксуют и не выполняют свою функцию.

Все что нужно, с точки зрения технологии, у нас уже есть. Проблема в мозгах людей, которые ставят задачу на автоматизацию, и небольшой хитрости IТ-специалистов. Назовем это проклятием ТЗ.
Что вам сделать? ─ спрашивают хитрые IТ-шники. Сделайте нам бумажную накладную в компьютере, ─ говорят заказчики. ─ Пусть люди ее вызывают, заполняют, печатают, контролируют… Так бумажно-человеческое управление живет внутри компьютерной системы.

Другое ТЗ выглядело бы так: ─ Сделайте мне накладную, чтобы она была роботом и ни один человек с ней ничего не делал, но при этом все, что предписано процессом, нормативами и KPI, исполнялось бы. И не только накладная, а все остальные объекты управления. В IТ это называется Digital twins.”

Где работают CDTO и какую роль выполняют в компании

CDTO активно работают в области онлайн-обучения, банковского сектора, в государственных компаниях. Они есть везде, где есть возможность оцифровать услугу или продукт и передать ее по цифровому каналу. В организациях, где только пытаются оцифровать услуги, руководители цифровой трансформации работают как стратегические советники — ищут зону в бизнесе для трансформации.

Консалтинговая компания Deloitte в отчете «The rise of the Chief Digital Officer» выделяет 3 типа цифровых трансформаторов, согласно выполняемой роли в компании.

  • Ex-agency

    Отвечает за цифровой маркетинг, занимается всем, что связано с транзакционным бизнесом и привлечением клиентов. Таких специалистов много в компаниях, где есть онлайн-продажи.

  • Digital transformation strategist

    Агент изменений в организации, где цифровая трансформация уже началась (медиа, развлечения, обучение). Это те самые CDTO, которые кардинально меняют организацию. Подчиняется CEO или владельцу компании.

  • Technologist

    Занимается цифровизацией организации. Обычно сидит в IT-департаменте, изучает технологии и внедряет те инструменты, что полезны компании. Чаще всего подотчетен CIO.

Самое большое сопротивление встречают первые и вторые, так как они реально меняют компанию и выполняют план по трансформации.

Роль директора по цифровым технологиям во многом зависит от того, в каком департаменте они работают и кому подчиняются.

В одних организациях CDTO равен по иерархии IT-директору, а в других — возглавляет команду по digital-трансформации, куда входит IT-отдел, медиа, PR и продажи.

Единой правильной организационной структуры нет. Но модель, в которой CDTO возглавляет digital-группу, все же будет более эффективна. Чтобы реально трансформировать компанию, у CDTO должны быть некие полномочия. Возможность раздать задачи по трансформации в соответствующие подразделения, или повлиять через высшее руководство на департаменты, сотрудники которых саботируют изменения.

А что в России?

На мой взгляд, наши банки будут двигаться в сторону создания аналогичных функций и процессов. Хотя бы потому, что для минимизации системных рисков на финансовых рынках требования к Data Governance уже закреплены международными регуляторами на уровне отраслевого стандарта.

Решающим фактором также будет оставаться конкуренция за клиентов и новые IT-технологии Big Data. Те банковские институты, которые сумеют выстроить процессы обработки и управления данными так, чтобы эффективно анализировать информацию о клиентах, в том числе из социальных сетей, безусловно, создадут долгосрочное конкурентное преимущество и выиграют гонку лидеров. Но судя по всему, для этого им придется войти на рынок IT-услуг, чтобы установить там собственные правила игры. Иначе IT-игроки рано или поздно войдут на рынок финансовых услуг.