Ключевые навыки в резюме: примеры

Убеждать людей

Хороший руководитель – это хороший лидер

Ваши идеи и ваши решения оказывают влияние на судьбу всей компании, поэтому очень важно донести все ключевые моменты до коллектива. Легко сказать «будем делать так, потому что я так решил», но настоящей вовлечённости в рабочий процесс с таким подходом не добиться

У вас всегда должен быть наготове ответ на вопрос «почему?». Да, иногда на рассуждения нет времени, но в повседневном рабочем процессе чёткое объяснение причин ваших решений:

1. Формирует уважение к вам как к профессионалу;
2. Даёт сотрудникам прозрачное видение целей, дополнительную мотивацию;
3. Позволяет специалистам принять участие в решении проблем – например, предложить пути оптимизации или новые идеи, которые помогут в выполнении поставленных задач.

Старайтесь в своих обоснованиях оперировать объективными данными. Особенно актуально это для кадровой сферы: люди могут очень негативно реагировать на изменения рабочего графика или условий работы, если выгоды нововведений для них неочевидны. Что делать руководителю, если подчиненные не выполняют поручения, мы уже писали. Но если вы чётко формулируете причины – например, оперируете статистикой системы учета рабочего времени Kickidler за период – предпосылки решения будут понятны всем, недовольство уляжется.

Делегировать задачи

В старой школе управления долгое время доминировала концепция «руководитель должен уметь сам справиться с любой работой лучше, чем любой из его подчинённых» – так вот, к руководству высшего звена это никак не относится. Понятно, что вы ждёте от ведущих специалистов или начальников отделов выдающихся компетенций в их сфере деятельности, но у вас-то под контролем и финансы, и разработка, и производство, и продажи.

Так что, никогда не пытайтесь самостоятельно решать какие-то узконаправленные задачи, для этого у вас есть подчинённые. Ваше дело – принять на себя ответственность за стратегический выбор решения и выработать в компании следующую модель поведения:

1. Сотрудник сталкивается с проблемой, решение которой за пределами его зоны ответственности. Например, есть выбор из двух вариантов выполнения заказа, у каждого свои плюсы и минусы: разная финансовая нагрузка, разные перспективы – в общем, решение отразится на будущем всей организации. Естественно, специалист не может сам сделать такой выбор, поэтому он обращается к руководителю. Тот – если решение затрагивает не только его отдел – обращается к вам;
2. Вместе с вопросом вы должны сразу получать максимально полную информацию по ситуации. Не пытайтесь разобраться во всём самостоятельно: неочевидны финансовые последствия? Запросите расчёт у аналитиков или бухгалтерии. Не вполне понятно, потянет ли производство новый заказ? Пусть они и считают;
3. Получив все данные, вы принимаете решение, исходя из стратегических нужд компании – это и есть лично ваша задача.

Как только в ходе принятия решения вы сталкиваетесь с профильными вопросами – по маркетингу, финансам, логистике и т. д. – передавайте их в соответствующий отдел или соответствующему сотруднику. Не распыляйте силы: слишком многое требует вашего внимания для того, чтобы делать работу специалистов самостоятельно.

ТРЕНИНГ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ НАВЫКОВ: РУКОВОДСТВО ЧЕРЕЗ ОЖИДАНИЕ УСПЕХА СОТРУДНИКОВ

В истории о Пигмалионе скрыта глубочайшая истина, которая снова и снова проявляется в ситуациях, связанных с менеджментом. Те ожидания, которые руководитель связывает со своими сотрудниками, с большой долей вероятности могут осуществиться в реальности

Если вы ожидаете успешных действий от менеджеров, супервайзеров, рядовых исполнителей — или ваших собственных детей, — ваше доверие к людям и уверенность в их способностях передаются им через ваше отношение. Люди стремятся оправдать ожидания тех, кто занимает важное место в их жизни, кто является авторитетными для них личностями. Таким образом, ваша уверенность в способности других добиться успеха, ваше ожидание результата станет мощной силой, воплощающей эти надежды

Ожидание создает атмосферу, в которой реализуются возможности для личностного роста сотрудников, поскольку они знают, что от них этого ожидают и для этого создаются условия. Когда от человека ждут раскрытия его потенциальных возможностей и максимальной результативности, он найдет способ реализовать свой потенциал. Он допускает меньше ошибок, поскольку избавлен от страха их последствий. Когда руководитель понимает, что такое творческий процесс и личностный рост, то члены организации знают, что невольные ошибки в процессе работы будут восприняты как признаки развития и повышения мастерства. На тренинге управленческих навыков рассматриваются основные инструменты для повышения личностного роста.  Посмотреть содержание тренинга управленческих навыков Вы можете здесь …  Такое знание делает людей свободными от психологических оков, позволяя действовать нестандартно и новаторски, развивать свой творческий потенциал, тем самым, добиваясь главного — успеха.  Эффективное руководство через ожидание успеха сотрудников позволяет создать такую бизнес-структуру, в которой все участники полностью разделяют цели компании. Они демонстрируют приверженность интересам организации и решимость принести команде максимальную пользу, сделав все для ее успеха; в других ситуациях такое вряд ли возможно. На тренинге управленческих навыков развивается  основные навык формирования эффективной команды.Посмотреть содержание тренинга управленческих навыков Вы можете здесь …  Приверженность и преданность делу являются результатом понимания того, что добросовестное выполнение своих обязанностей, ощутимый вклад в общее дело и развитие организации дает возможность работающим именно в этой компании людям реализовать свой потенциал и раскрыть свои возможности в большей степени, чем где бы то ни было еще. Такая перспектива для людей нередко значит гораздо больше, чем материальное вознаграждение. Приверженные общим интересам, стремящиеся добиться личного роста сотрудники являются ресурсом эффективного управления, раскрывающего, в свою очередь, потенциал для безграничного роста личного лидерства. Чем больше таких ресурсов вы сможете сформировать, тем более успешным станет ваш бизнес.  На тренинге управленческих навыков формируется навык построения эффективной корпоративной культуры, позволяющей максимально раскрыть и задействовать потенциал сотрудников компании.Посмотреть содержание тренинга управленческих навыков Вы можете здесь …

Как стать эффективным руководителем?

Качества руководителя делят на две категории:

• личностные, связанные с характером человека;
• профессиональные — управленческие компетенции (планирование, контроль, делегирование, управление проектами и другие).

Управленческие навыки складываются из врожденных способностей и приобретенных/усовершенствованных навыков. «Правильный» набор личностных качеств позволяет быстрее развивать компетенции, усиливает профессиональные навыки.

Стратегии для развития лидерских качеств, способствующие росту в профессиональной деятельности:

1. Дисциплина — соблюдайте сроки выполнения обязательств, не опаздывайте. Окружающие будут оценивать вашу способность управлять командой по вашему отношению к проекту.
2. Ответственность. Выполняйте больше проектов, чем того требуют должностные обязанности. Вы сможете совершенствовать профессиональные навыки и получите характеристику инициативного сотрудника.
3. Обходим конфликты. Не принимайте в штыки несогласие с вашими предложениями, идеями. Цените, уважайте участников команды, и они будут считаться с вашим мнением.
4. Владеем ситуацией. Учитесь видеть общую картину, старайтесь предугадать проблемы до того, как они возникнут, находите благоприятные возможности, которые не замечают другие.
5. Вдохновляем людей. Предлагайте помощь, оказывайте поддержку, проявляйте сочувствие в разных ситуациях.
6. Учимся новому. Получайте знания, превращайте их в навыки. Найдите наставника (из числа вышестоящего руководства, успешных бизнесменов, политиков, коучей), который будет руководить вами и вашим обучением, вовремя укажет на ошибки, поможет решить проблему. Посещайте управленческие коучинги, семинары, тренинги, где обсуждают события вашей сферы, изучают достижения в управлении персоналом, проводят деловые игры. Занимайтесь самообразованием; подпишитесь на интернет ресурсы, покупайте книги, которые помогут разобраться в основах менеджмента, психологии и других науках, необходимых для управления. Найдите курсы с узконаправленной программой по развитию навыков управленца. Отрабатывайте полученные навыки на практических кейсах, на реальных проектах.

Хороший руководитель — гарант успеха, харизматичная личность. Под его управлением люди четко двигаются к намеченной цели, не боятся неудач, зная, что они — временное явление и двигатель эволюции.

Оцените свои сильные стороны, возможности и зоны развития. Развивайте основные компетенции успешного управленца — стратегическое мышление, организаторские способности, технологические и технические компетенции. Развивайте навыки:

• постановки целей (правильное формулирование, устранение помех в достижении);
• управления деятельностью подчиненных. Осваивайте модели человеческих личностей (психологическая типология), специфику работы с ними, делегирование полномочий (технология организации деятельности сотрудников);
• организации контроля (как применять, оценка результатов, поощрение, критика);
• управления изменениями (технологии проведения, специфика управления).

Научитесь повышать собственную эффективность. Выбирайте тренинги, коучинги, семинары, где вы сможете оценить свои сильные и слабые стороны, приобрести навыки, знания, которые помогут сделать карьеру руководителя.

Тест для оценки управленческих компетенций

Прочитайте фразу, выберите ответ, с которым согласны, сложите полученные баллы.

Утверждение

Никогда

Редко

Иногда

Часто

Всегда

Я решаю проблему сам, не спрашивая начальство, как поступить.
1
2
3
4
5

Если нужно передать часть работы, я отдаю ее тому, у кого больше свободного времени.

5
4
3
2
1
Если поведение членов команды мешает проекту, я говорю им об этом.
1
2
3
4
5
Для принятия решений я анализирую ситуацию, а не действую интуитивно.
1
2
3
4
5
При выполнении проекта что-то может пойти не так, как запланировано, поэтому я не строю стратегию и не распределяю роли.
5
4
3
2
1
Я не спешу с наказанием провинившегося сотрудника, а даю ему шанс все исправить.
5
4
3
2
1
Чтобы понимать специфику проекта, эффективному менеджеру важно уметь делать работу, которую выполняют его сотрудники.
5
4
3
2
1
Мы коллективно, с членами команды, решаем, что нужно доработать или изменить в ходе проекта.
1
2
3
4
5
Первенство в переговорах помогает быстрее найти взаимовыгодное решение вопроса
1
2
3
4
5
Я хорошо знаю работу моего отдела,  проектирую оптимальную модель взаимодействия персонала.
1
2
3
4
5
Для формирования команды я определяю, какими навыками должны обладать ее члены для работы над проектом. Ищу сотрудников, отвечающих выбранным критериям.
1
2
3
4
5
Я стараюсь избегать недоразумений в коллективе.
5
4
3
2
1
Правильная мотивация людей формирует у них мнение обо мне, как о руководителе
1
2
3
4
5
Когда коллектив совершил ошибку, я сообщаю о ней руководству, а потом анализирую происшедшее.
1
2
3
4
5
Конфликты в новой команде — неизбежный этап эволюции
1
2
3
4
5
Я формирую команду из людей, схожих по характеру, возрасту, опыту работы.
5
4
3
2
1
Хочешь сделать хорошо, сделай сам.
5
4
3
2
1
Индивидуальный подход обеспечивает эффективную, комфортную и продуктивную работу.
1
2
3
4
5
Нельзя скрывать от коллектива, что происходит в компании.
1
2
3
4
5. Результаты по количеству баллов:

Результаты по количеству баллов:

• 20-40. Вам нужно улучшить управленческие навыки. Слабая организация, недостаточный контроль влияет на снижение успешности проекта. Пройдите тренинг компетенции руководителя;
• 47-73. Вы на пути к эффективному менеджменту. Большинство компетенций; на должном уровне. Рекомендуем поработать над навыками, набравшими малое количество баллов при тестировании;
• 74-100. Поздравляем! Вы — эффективный руководитель, обладающий необходимыми личностными и профессиональными качествами, с развитыми навыками управления бизнесом, командой. Не останавливайтесь на достигнутом, продолжайте наращивать свой потенциал. Доработайте компетенции, получившие меньшее количество баллов.

Особым компаниям — особый путь

Крупным компаниям выгодно иметь собственную систему обучения. Это уже негласный стандарт, потому что так специалист усваивает параллельно с навыками корпоративные принципы.

Кроме того, сегодня весь бизнес строится на коммуникациях. Учитесь договариваться с подчиненными, руководителями, партнерами и внешними контрагентами. Здесь мало профессионализма: нужны личные качества, такие как стрессоустойчивость, умение слушать и работать с возражениями. Получается, что акцент во внутреннем обучении должен падать в равной степени на hard и soft skills — это видно и по ключевым навыкам, перечисленным мною выше.

Когда нам потребовалось расширяться, то вопрос с обучением встал ребром. Для управления более чем 6000 сотрудников нужны более 550 наставников, 400 супервайзеров, 150 руководителей группы. Без внутренней системы обучения не обойтись — она необходима для роста компании, с учетом текучести, характерной для любого контакт-центра. Мы увеличивали количество операторов на тысячу дважды за год, то есть, в короткие сроки нам потребовалось очень много руководителей младшего и среднего звена. Новоиспеченных наставников, супервайзеров, тим-лидеров следовало обучить навыкам работы с софтом для колл-центра, а также более эфемерным умениям, связанным с управлением.

Не все получилось сразу. Наши разработчики испробовали множество способов повысить эффективность и скорость обучения, из них рабочими оказались далеко не все. После целого года экспериментов мы остановились на варианте: совместить e-learning и дистанционное общение с живыми тренерами. Методика оказалась настолько интересной, что уже вышла за рамки нашей компании и успешно применяется в отрасли колл-центров.

Откуда берутся руководители?

Все эти навыки можно развить в себе самостоятельно. Например, наблюдайте за руководителями в своей компании, спрашивайте их совета и консультируйтесь в сложных случаях. Так вы усвоите наиболее востребованные в организации знания и навыки, которые отвечают корпоративным ценностям. Но сложность может возникнуть из-за того, что руководитель не равно тренер. Нет гарантии, что первоклассный специалист будет хорошим учителем, поскольку у него нет навыка учить.

Учитель — это не тот, кто знает и умеет все. Он в курсе, какие методики обучения эффективны, какие навыки вам нужны, какие действия помогут вам достичь цели.

Тут нам на помощь приходит интернет. Многие тренеры выкладывают обучающие видео в сети совершенно безвозмездно, чтобы кто угодно мог почерпнуть важную базовую информацию. Но тут таится другая опасность: без должного опыта вы не отличите хорошего тренера от плохого. Вам будет сложно понять, что из транслируемого — стройная, но эфемерная теория, что работает на практике, а что — лапша, которую вам на уши вешает дилетант.

Организация собраний

Эффективность собрания обратно пропорциональна числу участников и затраченному времени. Руководителю нужно научиться минимизировать хаос всеми возможными способами: не отвлекаться самому, не позволять отвлекаться другим, обсуждать не более одной проблемы или задачи за раз.

«Когда у тебя в подчинении больше 300 операторов, сложно организовать конструктивное и эффективное собрание, чтобы оно не затянулось на полтора часа. Есть хитрости, касающиеся как подготовки к собранию, так и его проведения, которые гарантируют, что все пройдет как по маслу». (Анастасия, начальник колл-центра).

Предоставление обратной связи

Сотруднику важно получать отклик на свою работу — неважно, делает он все правильно или косячит. Руководитель, в свою очередь, должен уметь хвалить подчиненного так, чтобы он не расслабился, а критиковать — чтобы он собрался и исправил ошибки, а не решил уволиться одним днем

«Даже конструктивную критику некоторые воспринимают в штыки, и одно неосторожное слово может спровоцировать конфликт на ровном месте. Нужный алгоритм обратной связи позволяет преподнести неприятную информацию так, чтобы человек понял, что ты не обидеть его хочешь, а заботишься о KPI»

(Альбина, проект-менеджер).

Делегирование обязанностей

Если же количество задач катастрофически не влезает в предназначенное для их выполнения время, руководителю доступна роскошь делегировать. Это не только разгрузит начальника, но и даст возможность подчиненному расти, проявив лучшие качества для решения менее срочных и важных вопросов.

«Делегирование — целая наука, не то что просто подойти к коллеге и попросить помочь с отчетом. Особенно, если ты планируешь на пару недель уехать в отпуск: хочется выполнить план, не переплачивая за роуминг для решения срочных вопросов. Грамотно делегировав обязанности, и супервайзеров прокачаешь, и телефон не утопишь, катаясь на банане». (Бекжан, руководитель проекта).

Принимать ответственность

Выше мы говорили о том, что задача руководителя – принимать стратегические решения. Здесь есть ключевой момент: как только вы вынесли какой-то вердикт, вся ответственность за него лежит на вас.

Исключения:

1. Профильные специалисты предоставили вам неточные данные – например, ошиблись при расчётах;
2. Вы не могли знать, что на решение влияют какие-либо факторы, находящиеся в ведении одного из отделов – например, руководитель производства не вспомнил о плановом обслуживании техники, и из-за этого вы теперь не укладываетесь в сроки.

Если же вся необходимая информация была вам предоставлена, ответственность за вынесенное решение всегда лежит на вас. Обвинять сотрудников и «искать виноватого» – верный путь к разрушению коллектива: помните, специалисты уважают руководство, которое не перекладывает свои ошибки на чужие плечи.

Мотивация

Система ценностей у каждого своя, лидер должен видеть и понимать различия между ними у разных сотрудников. Собрав свой арсенал кнутов и пряников, руководитель сможет найти наиболее эффективную мотивацию — как материальную, так и нематериальную — для любого.

«Принято считать, что зарплата — единственный мотиватор оператора колл-центра. Со временем я поняла, что это совсем не так. На работоспособность коллектива влияет множество факторов, далеко не последний из них — эмоциональный фон, за которым нужно внимательно следить. Не все выдержат атмосферу змеиного гнезда даже за очень большие деньги». (Ольга, руководитель группы).

Быть незаметным

Технические процессы становятся сложнее, компетенции специалистов растут – и одновременно с этим растёт их самолюбие

Многие из квалифицированных сотрудников очень обидчивы и амбициозны: они справедливо считают себя профессионалами высшей пробы и негативно реагируют на излишнее внимание. В то же время очевидно, что вы – как руководитель – просто обязаны быть в курсе всего, что происходит в вашей компании

Отсюда можно сделать простой вывод: хороший руководитель должен следить за всеми своими сотрудниками, но так, чтобы это внимание не выглядело навязчивым. В идеале ваш работник вообще не должен замечать вашего присутствия до того момента, как ему понадобится ваша помощь в решении каких-то вопросов – или до того момента, как вы заметите какую-то связанную с этим работником проблему

Именно поэтому Kickidler настолько хорош: он предоставляет в ваше распоряжение ключевые данные о каждом сотруднике, каждой команде и каждом отделе компании, причём делает это совершенно незаметно. Вы всегда можете посмотреть, кто, чем и сколько занимался. Какие задачи выполняет лучше, какие – хуже. Как часто отвлекается от работы. И так далее. 

Этих данных более чем достаточно для мягкого управления: корректировки нагрузки, выявления узких моментов и т. д.: вы принимаете решения, основываясь на объективных сведениях, а сотрудник даже не замечает, что за ним пристально наблюдают. Такой формат руководства в 2020-м можно назвать идеальным.

А для ситуаций, когда необходимо сделать сотруднику замечание, у нас есть специальный функционал «Автокик». Это автоматически уведомления о снижении продуктивности или нарушении (например, открытии развлекательного сайта), которое срабатывает без участия человека. В итоге работник начинает трудиться лучше и не проецирует негатив за наблюдение на начальника – ваши отношения остаются позитивными.

Что должен уметь каждый специалист

Любому сотруднику вне зависимости от занимаемой должности и специальности важно овладеть четырьмя гибкими навыками:

1. Быстро обучаться.
2. Взаимодействовать с обществом.
3. Оперативно реагировать на форс-мажоры.
4. Работать в условиях неопределённости.

Разумеется, данный список можно продолжить. Всего гибких навыков более 60. И чем большим количеством вы владеете, тем лучше. Условно soft skills можно разделить на три группы (таблица 1).

Таблица 1. Какими гибкими навыками soft skills стоит овладеть.

Руководителям необходимо обратить внимание на третью колонку и добавить приведённые компетенции к общей базе гибких навыков. Чем больше soft skills вы освоите, тем успешнее сложится ваша карьера

Рекомендуем

Наставничество, коучинг, менторство. Тренинг в Москве + Онлайн-трансляция Эффективные переговоры. Тренинг в Москве + Онлайн-трансляция Эмоциональный интеллект. Тренинг в Москве + Онлайн-трансляция Формирование и управление командой. Тренинг в Москве + Онлайн-трансляция

Улаживать конфликты

Ключ к успеху в грамотно выстроенном сотрудничестве – между специалистами, контрагентами, проектными командами и т. д. Вы, как руководитель, должны отслеживать все взаимоотношения в пределах вашей компании и вовремя пресекать конфликты.

В этом тоже помогают объективные данные: видеонаблюдение, KPI, отчёты Kickidler. Например, если вы запустили совместный проект на две команды и видите, что в статистике Кикидлера показатели эффективности участников этих команд снизились, это может свидетельствовать о разногласиях. Повысить продуктивность сотрудников в таком случае – ваша задача.

Разрешение конфликтов всегда требует индивидуального подхода. Выясните причину негатива и обдумайте, как от неё избавиться: иногда помогает беседа, иногда нужно «развести» сотрудников между собой – рассадить по разным кабинетам, переставить смены и т. д. В любом случае, чем раньше вы обнаружите конфликтную ситуацию, тем проще будет с ней справиться (ещё плюс в копилку постоянного мониторинга).

Улаживание конфликтов

Разногласия в коллективе неизбежны. Это могут быть временные недопонимания или затянувшиеся конфликты — например, между руководителем и подчиненным, или между подчиненными. Продолжительная неприязнь может поставить под угрозу эффективность работы и помешать достижению целей. В этой ситуации руководитель должен мыслить конструктивно, ни в коем случае не поддаваясь эмоциям.

«Благодаря быстрому карьерному росту бывает, что еще месяц назад вы сидели в одном периметре и ругали супервайзера, а теперь этот супервайзер — ты. Не все способны это проглотить. Это только одна из возможных причин конфликта. Главное — избегать прямой конфронтации, действуйте хитрее». (Тимур, супервайзер).

Тайм-менеджмент

С повышением количество задач, за которые отвечает сотрудник, многократно растет. Чтобы не оказаться погребенным под новыми и новыми поручениями, необходимо с умом планировать время и расставлять приоритеты, уделяя максимум времени тому, что принесет максимум результата.

«День супервайзера — это бесконечный поток постоянно сменяющихся задач самого разного плана. Бывает сложно расставить их в порядке выполнения. После знакомства с матрицей Эйзенхауэра планирование стало проще. Теперь не приходится в панике бежать с обеда или сидеть на работе до упора». (Анна, супервайзер).

Есть ли у вас задатки лидера?

Человек годами работает на кого-то, и однажды наступает момент, когда он хочет сам руководить людьми, быть начальником. Но по своему складу характера далеко не все могут управлять, командовать и организовывать. Мы поддерживаем мнение, что всему можно научиться, если есть стремление. Однако управленческие способности часто закладываются с рождения. Как понять, сможете ли вы справиться с ролью босса, обладаете ли лидерскими качествами, есть ли у вас эти способности? Предлагаем несколько способов проверки с точки зрения психологии.

Графология

Напишите на бумаге несколько предложений. По виду почерка можно определить характер человека в возрасте от 20 до 50 лет:

1. Размашистый — широкая душа, но проявляет небрежность в работе.
2. Сжатый — придирчивость, мелочность, скупость (или бережливость), множество комплексов.
3. Неразборчивый — энергичность, нервозность, торопливость.
4. С сильным нажимом — твердый характер. Человек уверен в своих поступках, может быть трудоголиком.
5. Буквы. Крупные — открытый, коммуникабельный, эмоционально устойчивый (задатки лидера). Мелкие — сдержанный, целеустремленный, скрытный. Острые, угловатые — эгоист. Округлые, плавные — податливый, плывет по течению, не амбициозный. Раздельное написание — творческая личность с развитым образным мышлением и креативными способностями.
6. Строка поднимается в конце — оптимист по жизни, опускается — пессимист с низкой самооценкой.
7. Наклон. Влево — критикан, эгоист, упрямец. Вправо — целеустремленная личность.

В вас есть природные способности и задатки лидера, если:

1. Ваш почерк достаточно крупный.
2. При написании используете все пространство листа, не оставляя пустых участков.
3. Пишете разборчиво, с сильным нажимом.
4. Окончание строк устремляется вверх.

Психогеометрия

В основе метода — система анализа личности. Позволяет оценивать черты характера, модель поведения с помощью геометрических фигур. Тест разработан для УЧР (управления человеческим ресурсом), работы с персоналом. Разработчик — доктор психологии С. Деллингер (США).

За 10 секунд выберите фигуру, с которой ассоциируете себя — это ваш характер. Имейте ввиду, что тест работает не всю жизнь, а только «здесь и сейчас».

Квадрат:

• трудолюбие;
• организованность;
• аналитическое мышление;
• организаторские способности;
• пунктуальность.

Человек-квадрат стремится к первенству во всем, любит порядок в делах, предпочитает планировать жизнь. Уходит от конфликтов. Может быть хорошим управленцем.

Треугольник:

• уверенность в себе;
• энергичность;
• решительность;
• честолюбие;
• стремление к власти.

Треугольники — прирожденные лидеры, которые умеют ставить ясные цели, достигать их, не распыляясь по мелочам. Жаждут побеждать конкурентов, любят разумный риск. Недостатки — нетерпеливы и нетерпимы.

Прямоугольник говорит о внутренней неудовлетворенности, переходном состоянии, личностном кризисе. Вам еще предстоит выбрать определенный тип поведения. А пока настроение меняется, мысли путаются, ориентиры на будущее отсутствуют.

Зигзаг — непостоянный, импульсивный, несдержанный. За зигзагами стоят творцы, креативные личности.

Выбрали круг? Вы любите людей. Доверчивость, способность сопереживать — основные черты характера. Ответственность — не для вас. Лучше переложить ее на других. Но зато вы — душа компании, где любят веселье, шутки, легкомыслие, щедрость.

Планы на будущее

Планирование, проектирование работы, прогнозирование результатов — основные компоненты стратегии и управления бизнесом, УЧР. Вы знаете, чего достигнете через полгода-год? Вы, как минимум, хороший менеджер низшего звена и вам есть смысл посещать тренинги по развитию компетенций и навыков руководителя. Ваша жизнь расписана на 3-5 лет вперед? Можете получить место начальника отдела, а со временем занять более высокую должность. Пройдите обучение на управленческих курсах, походите на личностные тренинги, коучинги — займитесь самообразованием.

Такие тесты помогут распознать лидерские задатки и способности к управлению человеческими ресурсами, бизнесом.

Понимание причинно-следственных связей

Управление проектом — это перманентные сложности. Новый проект запускается методом проб и ошибок. На старых есть проблемы, которые сотрудники привыкли игнорировать. Всегда есть риск недопонимания с заказчиком или подчиненными. Хороший руководитель в этом случае не ограничится борьбой с симптомами, а найдет первопричину проблемы.

«Какое-то время я оправдывала себя, когда не получалось достичь плановых показателей эффективности: мол, клиенты бросают трубки, база кривая, операторы не доработали и так далее. Методики ретроспективы заставили меня устыдиться. Причины были точечными, объективными, и исправить их было бы очень легко — найди я их раньше». (Карина, руководитель группы).

Постановка целей

Правильная постановка цели обеспечивает половину результата. Но этого мало: нужно убедиться, что подчиненный верно понял цель и выбрал эффективный метод ее достижения. Это касается не только отдельных сотрудников, но и всей команды — усилия каждого должны быть направлены на результат.

«Обычная цель супервайзера — цифра ежемесячного плана. Я считал, что этого достаточно

На самом деле обозначить конечную точку — это еще не все: важно убедиться, что СВ знает и понимает, как до нее добраться. Как руководитель я могу не только требовать, но и управлять процессом достижения цели»

(Семен, руководитель группы).

Похожие записи:

Сколько действителен результат егэ: законодательные нормы Дистанционное обучение Международный университет природы, общества и человека «дубна» (мупоч «дубна») Контрагент зао «епк» Санкт-петербургский институт гостеприимства От автора